從智米空調(diào)到米家空調(diào),價格從4399元直接跳水到1999元,背后還是一個團隊在操作。不到一年時間,小米空調(diào)的市場經(jīng)營布局就出現(xiàn)如此大的反復無常,起伏不定。這到底是企業(yè)的市場試錯,還是內(nèi)部經(jīng)營策略的決策失誤?
不到一年時間,雷軍的小米空調(diào)夢想就遭遇巨變:從賣4399元、直指高端的智米空調(diào)降至1999元、直指低端用戶的米家空調(diào),產(chǎn)品外觀“換湯不換藥”、產(chǎn)品核心部分“降本減材”,價格卻跌去了54%。
這也意味著,一直走性價比路線的小米,想借智米空調(diào)走高端的愿望破滅了。更為尷尬的是,一個平臺,多個品牌,同為小米生態(tài)鏈上的各種米系企業(yè),面臨產(chǎn)品混亂、價格體系混亂的局面。背后暴露的是,小米在加速生態(tài)鏈企業(yè)圈地過程中管理、經(jīng)營、甚至戰(zhàn)略上的失誤和矛盾,已經(jīng)不可調(diào)和。
7月23日,“聰明、漂亮、像風一樣”的米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)正式推出,并于24日在小米商城開啟“半價公測”。該款1.5匹分體式壁掛機售價僅為1999元,在北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都和鄭州七個城市的用戶999.5元即可搶先體驗米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)新品。
此時,距離智米推出4399元空調(diào)過去不到一年。同為小米生態(tài)鏈上的企業(yè),智米空調(diào)在市場上幾乎沒有水花,如今只能換個名字,降低價格。根據(jù)曝光的產(chǎn)品信息來看,該產(chǎn)品確實比之前的智米空調(diào)擁有更高的性價比,市場反響應該會從超越之前的智米空調(diào)。不過在已經(jīng)進入“更新?lián)Q代”時期的空調(diào)消費市場而言,能搶占多大的市場仍未可知。
貼上小米標簽的產(chǎn)品,只有低價一條路
當智米空調(diào)上市時,就被不少人指責給小米“發(fā)燒友”降溫了。4399元的高價甚至高于格力、美的等本土企業(yè),直逼日本大金、三菱電機等日資企業(yè)。關鍵是在產(chǎn)品品質(zhì)上除了設計有亮點,功能性和智能化體驗毫無突破。即便初時雷軍對智米高端引爆寄予厚望,卻也在市場的“冷水”中逐漸冷靜下來。
此次米家空調(diào)的面世,小米又做回了自己最擅長的事:以高性價比搶奪市場蛋糕。相似外觀的空調(diào),智米品牌賣4399元,米家卻只賣1999元。從中可以看出小米系在高端嘗試“碰壁”之后的自我否定,市場和用戶對小米的認知早就貼著“便宜”的標簽,就算通過生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)力高端,也很難成功。
“小米化”的定價一直小米系產(chǎn)品的主要思路。從手機、到電視、再到空凈、平衡車甚至床頭燈。很多產(chǎn)品要比行業(yè)便宜一半甚至僅有七分之一。這讓小米系以“野蠻者”的身份在很多領域獲得了成功。但聚焦到空調(diào)行業(yè)甚至白電行業(yè),情況卻更為復雜。
拿之前的智米空調(diào)來說,高價格并非其失利的全部因素,缺乏品牌力和產(chǎn)品力也是癥結(jié)之一。特別是在空調(diào)市場進入飽和期,“換代升級”代替“推廣普及”,高端化品質(zhì)化逐漸升溫;再加上空調(diào)行業(yè)穩(wěn)定的格力、美的、海爾、奧克斯、TCL的領軍格局,在不到20%的市場中攪局實在不容易。
即便現(xiàn)在是價格降了,小米系的空調(diào)業(yè)務,也不一定能殺出一條“血路”。但是對小米系來說,除了低價卻沒有別的好辦法。當智米空調(diào)無法規(guī)?;瑫r,小米要消化材料庫存又不能直接在原品牌上降價,只能以低價米家品牌曲線救市。
生態(tài)鏈企業(yè)亂局,成也價格敗也價格?
說到底,低價是中國制造的原罪。雖然標榜的是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè),但從一開始,小米系最大的優(yōu)勢就是性價比的硬件產(chǎn)品。在小米眼里,就是要讓消費者產(chǎn)生撿了大便宜的感覺,因此贏得了一批“米粉”,嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭。
單品、海量、爆款,專注單個產(chǎn)品線集中發(fā)力,以接近成本的低價向用戶銷售高配置產(chǎn)品,力求在兩三年內(nèi)沖擊行業(yè)前幾名。小米將自己的這種商業(yè)模式復制到了近百家生態(tài)鏈企業(yè),深度參與甚至把控了生態(tài)鏈企業(yè),尤其是在產(chǎn)品定價方面。
在對生態(tài)鏈進行投資時,小米對每家生態(tài)企業(yè)的要求就包括“不賺快錢,不搞暴利”,每家產(chǎn)品的定價都要壓縮再壓縮。而依托小米品牌、營銷、平臺,將產(chǎn)品做到百萬量級以上壓縮成本。雷軍曾在公開場合表示,小米硬件的綜合凈利潤率永遠不會超過5%。5%的利潤要求,不僅適用于小米公司,同樣適用于小米生態(tài)鏈企業(yè)。
在這套商業(yè)邏輯中,規(guī)?;呛诵摹?/strong>只有規(guī)模上去了,才能壓縮成本,才能保證盈利和基本的運營狀態(tài)。這也為生態(tài)鏈企業(yè)設置了局限,離開小米體系,就達不到規(guī)模,也就賺不到錢。但是規(guī)?;⒎且缘蛢r就一定能實現(xiàn)。尤其是隨著消費升級趨勢的凸顯,“價低質(zhì)優(yōu)”的吸引力越來越小,在發(fā)展成熟的家電市場更是難以引爆規(guī)模化效應,獲利邏輯也因此打破。
在小米模式橫空出世時,不少傳統(tǒng)家電企業(yè)就認定其為資本玩家。因為套用傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的運作模式,高性價比還能獲利簡直是天方夜譚。在競爭激烈、技術和品牌早已成熟的家電行業(yè),消費者更傾向技術雄厚、有長期積累的傳統(tǒng)企業(yè)。這顯然解釋了智米空調(diào)的失利,也似乎在為如今1999元的米家空調(diào)寫下判詞。
小米生態(tài)鏈企業(yè)突圍,要先去小米化?
定位高端的智米空調(diào)市場尷尬,折射出小米生態(tài)鏈企業(yè)低價標簽化嚴重,高端上不去的困境。而米家空調(diào)的問世,則暴露出小米對整個生態(tài)鏈體系管理甚至戰(zhàn)略布局的混亂。
如果說一開始小米生態(tài)鏈企業(yè)還可以按照小米模式在不同領域的不同跑道一起往前跑,那么隨著越來越多的企業(yè)和產(chǎn)品被納入這個體系,如何理順多個品牌、相同產(chǎn)品在一個平臺的定位、定價、營銷等,都是對小米管理和運營的挑戰(zhàn)。
在極速擴張生態(tài)鏈、布局智能家庭的過程中,華米、紫米、智米、米家,云米等等“小”小米誕生。一個事實是雙方曾獲得了很大程度上的“共贏”,但此一時以彼一時。小米系在智能家居生態(tài)鏈上遭遇BAT、傳統(tǒng)家電廠商、手機企業(yè)、科技和硬件公司等開放互聯(lián)體系的圍堵;在市場進入后“米粉”時代粉絲經(jīng)濟強項被瓦解,外部競爭加劇時,小米模式的局限就體現(xiàn)的格外明顯。
風險同樣也滋生于內(nèi)部。小米對生態(tài)鏈企業(yè)的控制性很強,因為定價和利潤問題,曾有匿名企業(yè)表示不愿意加入小米生態(tài)鏈。而隨著生態(tài)鏈的逐漸擴大,當越來越多的企業(yè)突破了小米的邊界,想要找尋更廣闊的空間時,小米模式不是助力反而成了掣肘。
“去小米化”成為很多小米生態(tài)鏈企業(yè)正在探索的第一步。小米手環(huán)生產(chǎn)商華米科技CEO黃汪就曾表示,早在2014年小米手環(huán)熱銷的時候就開始為團隊獨立性做準備。之后華米推出299元的高端自品牌產(chǎn)品,跳脫出小米的主流用戶群體。重新思索和界定與小米的關系,成為很多小米生態(tài)鏈從業(yè)者的新思考。
另一方面的問題出在小米的管理和戰(zhàn)略上。小米曾把其生態(tài)鏈模式比作竹林,一夜春雨就能長起來,以生態(tài)鏈聯(lián)合形成竹林抵擋風險。但智能空調(diào)到米家空調(diào),同為小米生態(tài)鏈體系產(chǎn)品的價格大跳水,這種沖突已經(jīng)暴露了小米在對整個生態(tài)鏈體系管理上失誤。
這可能只是冰山一角。平臺只有一個,品牌卻N多,越來越多的品牌在產(chǎn)品定位、甚至市場出現(xiàn)交叉時,這個生態(tài)如何保持平衡?生態(tài)鏈法則會否打破?竹林的根能否穩(wěn)定的交織?更多的問題都難以找到確定的答案。
雷軍曾放出豪言:“小米是全能型公司”,小米的商業(yè)模式執(zhí)行的好可得永生!但確定的命題是:時代永遠在變,沒有什么事物真正能永生!