“缺人”已經(jīng)成為家具業(yè)的一個普遍現(xiàn)象。每逢歲末年初，家具終端門店招人成為了頭等大事。老板們?yōu)檎业絻?yōu)秀的人才而頭疼不已，大部分門店甚至年年如此。

然而幾年過去了，門店卻依然“無才可用”，甚至有的門店一到開年就只剩了老板夫妻二人，成了“光桿司令”。

為什么多數(shù)家具終端門店常年處于缺人狀態(tài)？原因就在招人、管人、留人等方面缺乏必要的頂層設(shè)計(jì)。只有科學(xué)、合理的頂層設(shè)計(jì)，再配合有力的管理措施，才能讓門店始終處于人才濟(jì)濟(jì)、經(jīng)營穩(wěn)定且逐漸提升的狀態(tài)中。

如何在頂層設(shè)計(jì)方面為門店設(shè)定合理的人才管理戰(zhàn)略？可以從五個方面進(jìn)行展開，各終端門店也可以比對檢驗(yàn)自己的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。

第一、以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向配置人力資源

對經(jīng)銷商來說，開店的終極目標(biāo)當(dāng)然是賺錢。因此在招聘員工之前一定要想清楚，自己要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？這個目標(biāo)一定是具體的，可量化的或者可定性的。

比如：以零售為主的家具門店要提前設(shè)定好門店一年的銷售目標(biāo)是多少？一年做到多少銷售額才能保證不虧？做到多少銷售額才能有好的盈利？

經(jīng)銷商在開店前，需要根據(jù)自己門店的現(xiàn)狀和盈利目標(biāo)去規(guī)劃相應(yīng)的人才匹配標(biāo)準(zhǔn)，而不是先大面積的招兵買馬，等到盈利狀況不理想了再去裁人、調(diào)整，這樣既會影響消費(fèi)者對門店的信心和觀感，對內(nèi)部的人心也將帶來極大的沖擊，不利于后期的經(jīng)營。

第二、根據(jù)業(yè)務(wù)需要，確定組織架構(gòu)類型

確定了大方向就解決了“群龍有首”的問題，接著是解決“骨骼”——也就是組織架構(gòu)問題。

終端門店的組織架構(gòu)要根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龈偁幁h(huán)境，以及業(yè)務(wù)開展的需要來確定。當(dāng)?shù)氐母偁幁h(huán)境可能決定門店的規(guī)模和業(yè)務(wù)種類，而這又決定了門店的崗位配置。每一個崗位應(yīng)該配備什么樣的人，每一個崗位需要具備什么樣的崗位技能？這些需要提前設(shè)想。

舉例來說，經(jīng)銷商在一個城市開設(shè)了6間專賣店，2019年的銷售目標(biāo)是2000萬。那么就要考慮，要實(shí)現(xiàn)這2000萬的銷售目標(biāo)，需要怎樣的運(yùn)營架構(gòu)來支持？

從橫向來看，需要橫向的各門店管理隊(duì)伍，縱向來看還需要財(cái)務(wù)、市場、服務(wù)等多個方面的配合。這里根據(jù)大致的需求做了簡單的內(nèi)部組織架構(gòu)圖（見圖1）。

在這個組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商再根據(jù)具體的業(yè)務(wù)和崗位需求，尋找和匹配理想的人選。例如在長期觀察和總結(jié)后我認(rèn)為，一個優(yōu)秀的店長應(yīng)該具備以下能力：

（1）要有目標(biāo)性思維能力；

（2）要有迅速組建團(tuán)隊(duì)的能力；

（3）要有細(xì)化分解銷售目標(biāo)的能力；

（4）要有為完成銷售目標(biāo)的工作策略規(guī)劃和制定詳細(xì)工作計(jì)劃的能力；

（5）要有沖鋒陷陣的勇氣和能力；

（6）要有一定的洞察能力；

（7）要有一定的統(tǒng)計(jì)、分析、總結(jié)的能力；

（8）要有一定的寫作能力。

第三、讓應(yīng)聘者“心知肚明”

對于家具終端門店而言，崗位職責(zé)描述的越具體，就越容易招聘到適合的人才。

然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，多數(shù)家具門店老板在招聘員工的時候不能準(zhǔn)確地描述招聘需求。而在不確定的情況下，多數(shù)人會選擇放棄或另找其他工作，這也是多數(shù)門店招不到合適員工的原因之一。

此外，由于工作內(nèi)容描述不準(zhǔn)確或有意隱瞞，員工入職后發(fā)現(xiàn)實(shí)際的工作內(nèi)容和之前想象有差距，甚至大相徑庭，進(jìn)而認(rèn)為這不是自己想要的工作。而老板也會感覺這個員工不是自己所需要的，這就是需求描述不準(zhǔn)確帶來的匹配錯位。

而在招聘之后的“留人”階段，關(guān)鍵就在于薪資考核體系。越是高級別的崗位，應(yīng)聘者就越重視薪資考核體系的具體內(nèi)容。

在招聘人才的時候，許多經(jīng)銷商在薪資方面的承諾一般是：底薪+提成+獎金+工齡工資+年終獎勵+公費(fèi)旅游等。而對于具體的考核事項(xiàng)卻只字不提。

比如，有的門店實(shí)行的是浮動底薪，另外關(guān)于提成比例的設(shè)定、獎金的考核發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、年終獎與銷售目標(biāo)的關(guān)聯(lián)等等具體細(xì)節(jié)都沒有提及。

甚至有的門店老板根本就沒有明確成文的考核機(jī)制，為了招聘而隨意開口承諾，員工入職后卻不能兌現(xiàn)。這也是導(dǎo)致員工不穩(wěn)定，最終離職的一個原因。

正確的做法是，招聘之前門店老板就要將完整的各崗位工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、薪資考核體系做出來，保證應(yīng)聘者入職前后對工作內(nèi)容及薪資考核的認(rèn)知是統(tǒng)一的。

只有做到這樣，應(yīng)聘者入職后，才能做到“好管理”。

可能有的人會說，如果把具體的工作內(nèi)容和薪資考核體系說得很具體，可能這個人就不會來我這里上班了。的確會出現(xiàn)這樣的情況，但如果為了吸引人才而故意隱瞞的話，那么后續(xù)帶來的麻煩可能會更多，因?yàn)楹芸赡苓@個人本不應(yīng)該來這里。

第四、從被動“干活”到主動奮斗

很多門店反映，現(xiàn)在的員工真難管！而根本原因在于，門店在員工管理方面一開始就缺乏頂層設(shè)計(jì)。

我們經(jīng)?？吹?，門店的日常運(yùn)營當(dāng)多數(shù)老板的管理是非常粗放的，在工作目標(biāo)和流程的管理很隨意，通常都是臨時性的下達(dá)某項(xiàng)工作任務(wù)。員工被動聽從老板指派，而不是主動為完成某項(xiàng)目標(biāo)而努力。這樣一來就會出現(xiàn)，老板不指揮員工“干活”，員工就無所事事，門店的業(yè)績就可想而知了。

不僅如此，很多門店的每月銷售目標(biāo)都是臨時制定的，制定目標(biāo)的多少都是根據(jù)老板的一句話。通常的形式是老板跟門店的員工開會，告知下個月的銷售目標(biāo)是50萬，大家要努力！至于為什么銷售目標(biāo)是這么多，制定任務(wù)的依據(jù)是什么卻沒有說。

不僅如此，老板通常還會要求店長每天制定門店當(dāng)天銷售目標(biāo)。店長也只能按照要求每天晨會下達(dá)當(dāng)天銷售目標(biāo)任務(wù)，至于能不能完成是另一回事。每天如此，循環(huán)往復(fù)，員工在每天的雞血和失望中消磨意志，最后越來越灰心而選擇離開。

正確的員工管理的思路應(yīng)當(dāng)是：通過和員工的溝通，為每一個崗位制定以年為單位的長期工作目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到每一個月（而不是每月都制定工作目標(biāo)）。

在制定目標(biāo)的同時，還要把完成目標(biāo)的措施和方法也列出來，以及具體措施執(zhí)行的時間節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。經(jīng)銷商或店長需要和該崗位的員工進(jìn)行深度溝通，讓員工深度理解和認(rèn)可自己的目標(biāo)及月實(shí)現(xiàn)的方法。讓員工看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后可獲得的收入，及自身實(shí)現(xiàn)能力提升的機(jī)會。一旦這樣做了，員工心里也就有譜了。

當(dāng)然，在制定目標(biāo)的過程中也要注重適度。如果目標(biāo)和員工的能力及期望差距過大，員工從心底不認(rèn)可而老板強(qiáng)迫員工接受，那么這個目標(biāo)很可能難以完成。而在這個過程中，門店對員工的管理也就失去了著力點(diǎn)。

第五、留住、管好人才的四種方式

很多人認(rèn)為，門店留不住人是因?yàn)槔习褰o的錢不夠。同樣，也有很多人認(rèn)為，只要給的錢足夠多，優(yōu)秀的人自然就能招來。通過多年來為家具終端門店服務(wù)的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)并不全部如此。

如何做才能留住人才？可以從以下幾個方面著手：

1、帶領(lǐng)門店員工“持續(xù)打勝仗”

我們經(jīng)常見到這樣一種情況：雖然老板給的底薪和提成都很高，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)當(dāng)中很有競爭力。但員工在連續(xù)幾個月完都不成銷售目標(biāo)任務(wù)后，紛紛就選擇了離開。原因是什么？僅僅是“目標(biāo)過高”的原因嗎？會不會是“慣性失敗”帶來的恐懼？

實(shí)際上，當(dāng)門店老板把全年的銷售目標(biāo)及月度銷售目標(biāo)下達(dá)到門店后，就要和員工一塊去努力完成每一個月的銷售目標(biāo)，尤其重要的是剛開始的三個月。

如果前三個月門店的月度銷售目標(biāo)都能完成的話，員工就養(yǎng)成了“每月都要完成銷售目標(biāo)”的習(xí)慣，整個銷售團(tuán)隊(duì)就不會對目標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)疑。而員工從內(nèi)心就會產(chǎn)生一種每月都可以完成銷售目標(biāo)的榮譽(yù)感。

如果連續(xù)幾個月都完不成門店的目標(biāo)，或距離目標(biāo)差得過多，員工就有一種“打了敗仗”的感覺。這種挫敗感會加速員工的離職，即使底薪給得再高。因?yàn)閱T工沒有感受到工作給自己帶來的愉悅感。

因此，“持續(xù)打勝仗”的團(tuán)隊(duì)氛圍是留人的最好策略。尤其是對“85后”的員工來說，這種持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊(duì)氛圍尤其具有吸引力。

還有一點(diǎn)很重要的是，許多經(jīng)銷商的思維停留在“當(dāng)甩手掌柜”而不是當(dāng)“將軍”。認(rèn)為，自己把目標(biāo)制定好了，再用高薪把優(yōu)秀的人才引來，后面就應(yīng)該是向員工去要“結(jié)果”了。

門店的銷售管理就如同軍事戰(zhàn)爭。指揮員提前確定好了攻擊的目標(biāo)，各個作戰(zhàn)分隊(duì)的分隊(duì)長帶領(lǐng)戰(zhàn)士去戰(zhàn)斗，自己卻退出了戰(zhàn)斗指揮員的角色，這樣能打勝仗嗎？這樣也就不難理解員工的出走原因了——誰愿意在經(jīng)常打敗仗的隊(duì)伍里待著？

2、給員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會

在現(xiàn)實(shí)中，我們常常見到門店板很怕員工變“聰明”，認(rèn)為員工變聰明了就會跳槽，就難管了?？梢哉f，這樣的老板只能也只適合于帶“人手”，而無法招募和擁有“人才”。

人手與人才的區(qū)別，就在于人手隨時可以被取代，而人才是具備某一方面專長的，不易被輕易取代的。

人才往往可以憑借自己在某一方面的專長獲得更多的金錢收入和社會的認(rèn)可。因此，所有的員工都希望自己成為人才，而不是一個可隨時被取代的人。

如果門店能使員工在門店工作的過程中從人手變成人才，那么，員工是非常樂意在門店進(jìn)行學(xué)習(xí)、成長的，哪怕門店有這樣和那樣的問題。

門店經(jīng)銷商要知道，給員工學(xué)習(xí)、成長的機(jī)會，是讓員工發(fā)揮更大價值的前提，否則門店就是“一潭死水”，將逐漸被對手和消費(fèi)者拋棄。

3、科學(xué)、合理、富有競爭力的薪資考核體系

薪資考核是留人的關(guān)鍵一環(huán)。盲目的高薪或底薪都不能留人，而必須根據(jù)經(jīng)銷商的目標(biāo)、當(dāng)?shù)仄骄揭约肮芾硎侄蔚木C合運(yùn)用來解決。科學(xué)、合理且富有競爭力，是應(yīng)該遵循的標(biāo)準(zhǔn)。

這里所講的科學(xué)合理，是指這套薪資考核體系能使門店的運(yùn)營高效、無內(nèi)耗、不違背大眾的思維邏輯。

富有競爭力是指在同行業(yè)當(dāng)中，涉及薪資考核的具體內(nèi)容同比占優(yōu)。比如底薪的高低，提成模式的設(shè)定機(jī)制，以及銷售業(yè)績與個人和團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)關(guān)系等。

4、有節(jié)奏的晉升機(jī)會

無論是收入的增加還是職級的上升，優(yōu)秀員工人才必須獲得持續(xù)的發(fā)展。這就要求經(jīng)銷商不斷創(chuàng)造員工新的晉升機(jī)會，通過有節(jié)奏的提升來滿足人才的需求。而一旦門店連續(xù)幾年原地踏步，沒有什么發(fā)展。優(yōu)秀的員工就很難留住，很容易被快速發(fā)展的同行挖走。

通過不斷的帶領(lǐng)員工打勝仗、提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，合理的薪資考核體系以及有節(jié)奏的晉升機(jī)會，經(jīng)銷商門店的人才隊(duì)伍就能夠逐漸穩(wěn)定并實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)成長。

總之，從招聘、培養(yǎng)和管理的多個方面，終端門店都有許多值得深入的細(xì)節(jié)，而經(jīng)銷商只有充分重視這個問題，才能在競爭激烈的市場中贏得一步步勝利。